Always and Forever: 2011

Nama : Deden Ahmad Nurul Haq

NIM : 208 800 126

Jurusan : Manajemen / VI / A

Fakultas : Syari”ah Dan Hukum

Universitas Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung

MANAJEMEN STRATEGIK

1. Pengertian Manajemen Strategik

Manajemen Strategik merupakan rangkaian dua perkataan terdiri dari kata “Manajemen” dan “Strategik” yang masing – masing memiliki pengertian tersendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula. Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149),

pengertian manajemen strategic ada 4 (empat). Pengertian pertama Manajemen Strategik adalah “proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”. Dari pengertian tersebut terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain :

a) Manajemen Strategik merupakan proses pengambilan keputusan.

b) Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh yang berarti berkenaan dengan aspek – aspek yang penting dalam kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya dan cara melaksanakan atau cara mencapainya.

c) Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau sekurang – kurangnya melibatkan pimpinan puncak (kepala sekolah), sebagai penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan organisasinya.

d) Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi untuk mencapai tujuan trategiknya dilakukan oleh seluruh jajaran organisasi (warga sekolah), seluruhnya harus mengetahui dan menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing – masing.

e) Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak (kepala sekolah) harus diimplementasikan oleh seluruh warga sekolah dalam bentuk kegiatan/pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategik organisasi.

Pengertian manajemen strategik yang kedua adalah “usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan”. Dari pengertian tersebut terdapat konsep yang secara relatif luas dari pengertian pertama yang menekankan bahwa “manajemen strategik merupakan usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi”, yang mengharuskan kepala sekolah dengan atau tanpa bantuan manajer bawahannya (Wakasek, Pembina Osis, Kepala Tata Usaha), untuk mengenali aspek – aspek kekuatan organisasi yang sesuai dengan misinya yang harus ditumbuhkembangkan guna mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. Untuk setiap peluang atau kesempatan yang terbuka harus dimanfaatkan secara optimal.

Pengertian yang ketiga, Manajemen Strategik adalah “arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi”. Pengertian ini menekankan bahwa arus keputusan dari para pimpinan organisasi (Ka Dinas, Kepala Sekolah) dan tindakan berupa pelaksanaan keputusan, harus menghasilkan satu atau lebih strategis, sehingga dapat memilih yang paling efektif atau yang paling handal dalam usaha mencapai tujuan organisasi.

Pengertian yang keempat, “manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi.” Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategik dengan unsur – unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategik organisasi. Sedang komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur – unsurnya adalah Sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan Fungsi – fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja Internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Diagram manajemen strategik sebagai suatu sistem dapat dilihat pada halaman berikut.

Ø Di samping itu dari pengertian Manajemen Strategik yang terakhir, dapat disimpulkan beberapa karakteristiknya sebagai berikut :

A. Manajemen Strategik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategik (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program – program kerja.

B. Rencana Strategik berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.

C. VISI, MISI, pemilihan strategik yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategik Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan.

D. RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program operasional.

E. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.

F. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya masing – masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.

Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategik sebagai sistem, terlihat banyak faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas pengimplementasiannya di lingkungan organisasi non profit (pendidikan). Beberapa faktor tersebut antara lain adalah ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi, sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb. sebagai tantangan eksternal. Tingkat intensitas dan formalitas itu dipengaruhi juga oleh tantangan internal, antara lain berupa kemampuan menterjemahkan strategi menjadi proses atau rangkaian kegiatan pelaksanaan pekerjaan sebagai pelayanan umum yang efektif, efisien dan berkualitas (dalam bidang pendidikan misalnya menetapkan model/sistem instruksional, sumber – sumber belajar, media pembelajaran dll).

2. Dimensi – Dimensi Manajemen Strategik

Berdasarkan pengertian dan karakteristiknya dapat disimpulkan bahwa Manajemen Strategik memiliki beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi – dimensi dimaksud adalah :

a) Dimensi Waktu dan Orientasi Masa Depan

Manajemen Strategik dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatuorganisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai Visi organisasi yang akan diwujudkan 25 – 30 tahun lebih di masa depan. Menurut Hadari Nawawi (2005 : 155), Visi dapat diartikan sebagai “kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi di masa depan”. Sehubungan dengan itu Lonnie Helgerson yang dikutip oleh J. Salusu dalam bukunnya Hadari Nawawi mengatakan bahwa : “Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiaporang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak organisasi”. Masih menurut J. Salusu yang mengutip pendapat Naisibit : “Visi merupakan gambaran yang jelas tentang apa yang akan dicapai berikut rincian dan instruksi setiap langkah untuk mencapai tujuan. Suatu visi dikatakan efektif jika sangat diperlukan dan memberikan kepuasan, menghargai masa lalu sebagai pengantar massa depan”. Masih dalam Hadari Nawawi, menurut Kotler yang juga dikutip oleh J. Salusu dikatakan bahwa : “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh, serta

aspirasi dan cita – cita masa depan. Sehingga secara sederhana Visi organisasi dapat diartikan sebagai sudut pandang ke masa depan dalam mewujudkan tujuan strategic organisasi, yang berpengaruh langsung pada misinya sekarang dan di masa depan. Sehubungan dengan itu Misi organisasi pada dasarnya berarti keseluruhan tugas pokok yang dijabarkan dari tujuan strategik untuk mewujudkan visi organisasi.

b) Dimensi Internal dan Eksternal

Dimensi Internal adalah kondisi organisasi non profit (pendidikan) pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan EVALUASI DIRI antara lain dengan menggunakan Analisis Kuantitatif dengan menggunakan perhitungan – perhitungan statistik, menggunakan data kuantitatif yang tersedia di dalam Sistem Informasi Manajemen (SIM). Namun kerap kali data kuantitatif tidak memadai, karena lemahnya SIM dalam mencatat, mencari, melakukan penelitian dan mengembangkan data pada masa lalu. Oleh karena itu Evaluasi Diri tidak boleh tergantung sepenuhnya pada data kuantitatif, karena dapat juga dilakukan dengan Analisis Kualitatif dengan menggunakan berbagai informasi kualitatif atau sebagian data kuantitatif dan sebagian lagi data kualitatif. Untuk Analisis Kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan Analisis SWOT.

Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan analisis terhadap lingkungan sekitar organisasi (sekolah), yang terdiri dari Lingkungan Operasional, Lingkungan Nasional dan Lingkungan Global, yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, antara lain kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama, dll. Pengimplementasian Manajemen Strategik perlu mengidentifikasi dan mendayagunakan kelebihan atau kekuatan dan mengatasi hambatan atau kelemahan organisasi.

c) Dimensi Pendayagunaan Sumber – Sumber.

Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi – fungsi manajemen ke arah tercapainya sasaran yang telah ditetapkan di dalam setiap RENOP, dalam rangka mencapai Tujuan Strategik melalui pelaksanaan Misi untuk mewujudkan Visi Organisasi (sekolah). Sumber daya yang ada terdiri dari Sumber Daya Material khususnya berupa sara dan prasarana, Sumber Daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program, Sumber Daya Manusia, Sumber Daya Teknologi dan Sumber Daya Informasi. Semua sumberdaya ini dikategorikan dalam sumber daya internal, yang dalam rangka evaluasi diri (Analisis Internal) harus diketahui dengan tepat kondisinya.

d) Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak (Pimpinan)

Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun Rencana Strategik merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan. Rencana Strategik harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa depan merupakan wewenag dan tanggung jawab manajemen puncak. Rencana Strategik sebagai keputusan utama yang prinsipil, tidak saja ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak, karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya merupakan tanggung jawabnya.

e) Dimensi Multi Bidang

Manajemen Strategik sebagai Sistem, pengimplementasiannya harus didasari dengan menempatkan organisasi sebagai suatu sistem. Dengan demikian berarti sebuah rganisasi akan dapat menyusun RENSTRA dan RENOP jika tidak memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai atasan. Dalam kondisi sebagai bawahan (sekolah merupakan bawahan Dinas P & K) berarti tidak memiliki kewenangan penuh dalam memilih dan menetapkan visi, misi, tujuan dan strategi. Sekolah hanya berperan sebagai penyusun RENOP dan program tahunan. Dari uraian tersebut jelas bahwa RENSTRA dan RENOP bersifat multi dimensi, terutama jika perumusan RENSTRA hanya dilakukan pada banyak organisasi non profit termasuk pendidikan yang tertinggi. Dengan dimensi yang banyak tersebut, maka mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.

MANAJEMEN STRATEGI
(Studi Kasus Pada KSP. Madani NTB)
Oleh: Deden Ahmad Nurul Haq

1.PENDAHULUAN

Usaha simpan pinjam merupakan salah satu usaha yang telah berakar dan dikenal secara luas oleh anggota koperasi dan masyarakat di Indonesia. Usaha ini adalah salah satu usaha lembaga keuangan non bank yang menghimpun dana dan menyalurkannya dari dan untuk anggota, calon anggota, koperasi lain dan anggotanya.

Dalam 10 tahun terakhir Indonesia telah 2 (dua) kali mengalami krisis. Krisis pertama melanda ekonomi Indonesia pada tahun 1997/1998 dimana ditandai dengan jatuhnya nilai tukar mata uang rupiah terhadap mata uang asing, tidak hanya krisis keuangan, bahkan juga krisis kepercayaan masyarakat terhadap bank-bank, banyak nasabah bank ramai-ramai menarik simpanannya di bank, karena struktur permodalan bank pada saat itu sangat rendah, terbukti pada bulan Maret 1999 pemerintah mengambil kebijakan sangat penomenal dan mencengangkan terhadap bank-bank yang struktur permodalannya rendah dengan membekukan kegiatan usaha bank sebanyak 48 Bank Umum Swasta Nasional (BBKU/ Bank Beku Kegiatan Usaha ). Krisis kedua pada tahun ini (tahun 2009) juga berpengaruh besar terhadap perekonomian Indinesia, walaupun guncangan yang paling berat terjadi di negara-negara barat. Krisis ini juga berdampak pada usaha bank, sebagai contoh Bank Century akhirnya diambil alih oleh Lembaga Penjaminan Simpanan (LPS).

Kemudian bagaimanakah keberadaan koperasi? Koperasi khususnya Koperasi Simpan Pinjam (KSP) dan Unit Simpan Pinjam (USP) masih bisa bertahan dan bahkan berkembang hingga saat ini, walaupun struktur permodalannya tidaklah sekuat modal usaha besar, karena lembaga ini dijalankan dengan prinsip gotong royong dan didasari oleh pergerakan usaha yang tumbuh secara natural, sehingga mampu mendongkrak pertumbuhan ekonomi meskipun tidak sebesar sektor non migas. KSP dan USP mampu melayani anggota di sektor pertanian, perdagangan dan usaha lainnya, sehingga keberadaannya sangat dibutuhkankan oleh anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya.

Dari penjelasan diatas, usaha simpan pinjam yang benar-benar berhasil diharapkan kelangsungan usahanya. Kelangsungan keberadaan usaha simpan pinjam harus didasarkan prinsip efisiensi dan efektivitas. Prinsip efesiensi dan efektivitas dapat terwujud jika para pengelola dalam hal ini pengurus, manajer termasuk karyawan betul-betul mengarahkan usaha simpan pinjam untuk kepentingan semua anggota. Keberhasilan usaha simpan pinjam bukan hanya tergantung kepada besarnya modal yang diusahakan melainkan pelaksanaannya lebih mendekati adanya saling percaya antar anggota dengan pengurus, pengelola, karyawan dan saling percaya antar anggota, intinya didalam pengelolaan harus ada saling memberi dan menerima untuk kepentingan bersama.

Oleh sebab itu, karena usaha ini sangat penting bagi anggota, pengurus, pengelola dan karyawan, maka diperlukan pengelolaan usaha simpan pinjam yang dinamis, bersih dan dipercaya. Kepercayaan dapat mendorong partisipasi anggota untuk menyimpan, meminjam dan meningkatkan usaha kedua belah pihak, baik koperasi sebagai usaha simpan pinjam dan anggota sebagai peminjam. Usaha simpan pinjam berkembang akan meningkatkan Sisa Hasil Usaha (SHU), jika SHU meningkat terjadi perkembangan modal yang dapat dimanfaatkan anggota kembali.

Dalam hal ini, penulis mencoba menganalisis KSP. Madani NTB sebagai salah satu koperasi yang menyediakan jasa simpan pinjam, sebagai bahan studi. Dengan pertimbangan, KSP. Madani NTB merupakan koperasi yang mempunyai kinerja yang cukup baik, dimana dalam penilaian tingkat kesehatan yang dilakukan oleh Dinas Koperasi dan UMKM Propinsi NTB, KSP. Madani NTB mendapat penilaian CUKUP SEHAT, serta tahun 2010 di usulkan menjadi salah satu koperasi yang berprestasi tingkat nasional. Dalam paparan ini akan dicoba dibahas mengenai profil, misi, visi, posisi keuangan, kondisi lingkungan, dan strategi koperasi.

2. ANALISA INTERNAL KOPERASI

2.1 Profil Koperasi

2.1.1 Sejarah Perusahaan

KSP. Madani NTB didirikan pada tanggal 14 Pebruari 2004 dan mulai beroperasi pada tanggal 24 April 2004 yang akta pendiriannya telah disahkan berdasarkan Keputusan Menteri Koperasi dan UKM Nomor : 518/217/BH/Dinas Koperasi&UKM/VI/2004 tanggal 24 Juni 2004 dan telah diadakan perubahan anggaran dasar No.518/39/BH/PAD/Dinas Koperasi&UKM/XI/2005 tanggal 10 Nopember 2005. Saat ini memiliki 5 (lima) kantor, yaitu :

Kantor Pusat di Tanjung, Jalan Raya Tanjung, Desa Medana, Kecamatan Tanjung, Kabupaten Lombok Utara.
Kantor Cabang di Mataram, Jalan Sapta Pesona 10 Bumi Pagutan Permai, Kelurahan Pagutan Barat, Kota Mataram.
Kantor Cabang di Gerung, Jalan Soekarno-Hatta 10 Giri Menang Gerung, Kabupaten Lombok Barat.
Kantor Cabang Pembantu Gondang, Jalan Raya Tanjung-Bayan, Desa Gondang, Kecamatan Gangga, Kabupaten Lombok Utara.
Kantor Kas di Dusun Batu Ringgit, Desa Bentek, Kecamatan Gangga, Kabupaten Lombok Utara.

2.1.2 Keanggotaan Koperasi

Keanggotan koperasi terus mengalami peningkatan, anggota pada saat didirikan berjumlah 24 orang, pada tahun 2009 jumlah anggotanya berjumlah 1.485 orang, dengan kondisi keanggotan bisa dijabarkan dalam tabel 1. dibawah ini.

Tabel 1. Kondisi Keanggotaan KSP.Madani NTB Ditinjau Jenis Kelamin Dan Agama Yang Dianut Per 31 Desember 2009.

http://untungmadani.files.wordpress.com/2010/07/tbl.jpg?w=300

Tinjauan dari sudut agama, dari jumlah anggota sebanyak 1.485 orang, 927 orang (62,42%) anggota beragama Islam, 472 orang (31,78%) anggota beragama Hindu, 79 orang (5,32%) anggota beragama Budha dan 7 orang (0,47%) beragama Kristen. Dari kondisi ini mayoritas anggota beragama Islam dan anggota yang beragama Budha dan Kristen masuk dalam kelompok minoritas.

Tinjauan dari jenis kelamin, anggota berjenis kelamin laki-laki sebanyak 971 (65,21%) orang dan anggota berjenis kelamin perempuan sebanyak 518 (34,79%) orang, dalam hal ini komposisi keanggotaan antara kaum laki-laki dengan perempuan belum berimbang dan ini masih memperlihatkan adanya diversitas ditinjau dari sudut jenis kelamin.

2.1.3 Produk dan Jasa KSP. Madani NTB

Usaha KSP. Madani NTB adalah bergerak dalam usaha jasa simpan pinjam, dengan produk yang dimiliki adalah sebagai berikut :

1) Produk dibidang simpanan, adalah :

a. Simpanan Dana Madani.

Pengertian Simpanan Dana Madani adalah dana yang dipercayakan oleh anggota, calon anggota dan anggota koperasi lain pada Koperasi yang penyetoran dan penarikannya dapat dilakukan menurut syarat tertentu yang disepakati antara penyimpan dengan koperasi dengan menggunakan Buku Simpanan Dana Madani.

b. Simpanan Madani Siaga.

Pengertian Simpanan Madani Siaga adalah dana yang dipercayakan oleh anggota, calon anggota dan anggota koperasi lain pada Koperasi yang penyetorannya dilakukan setiap bulan dan penarikannya hanya dapat dilakukan pada waktu tertentu menurut perjanjian antara penyimpan dengan koperasi dan sebagai bukti simpanan, koperasi akan menerbitkan Tanda Peserta Simpanan Madani Siaga atas nama penyimpan.

c. Simpanan Berjangka.

Pengertian Simpanan Berjangka adalah dana yang dipercayakan oleh anggota, calon anggota dan anggota koperasi lain pada Koperasi yang penyetorannya dilakukan sekali dan penarikannya hanya dapat dilakukan pada waktu tertentu menurut perjanjian antara penyimpan dengan koperasi dan sebagai bukti simpanan, koperasi akan menerbitkan Bilyet Simpanan Berjangka atas nama penyimpan.

2) Produk dibidang Pinjaman, adalah :

~ Jangka waktu pinjaman dari 1 – 24 bulan.

~ Cara pembayaran dilakukan dengan cara tetap, menurun dan anuitas sebagai berikut :

Secara Tetap artinya angsuran pokok ditambah bunga setiap bulan jumlahnya tetap setiap bulan sampai pinjaman lunas. (bunga = pokok pinjaman x % suku bunga )

Secara Munurun artinya angsuran pokok setiap bulan tetap sampai pinjaman lunas dan angsuran bunga menurun, disesuaikan dengan sisa pinjaman setiap bulan. ( bunga = saldo pinjaman x % suku bunga).

Secara Anuitas artinya jumlah angsuran setiap bulan konstan, dimana angsuran pokok setiap bulan semakin membesar dan angsuran bunga setiap bulan menurun, tapi jumlah angsurannya tetap. (bunga = saldo pinjaman x % suku bunga).

Pinjaman yang diberikan kepada Petani, Angsuran pokoknya bisa 4 (empat) bulan sekali, bunganya setiap bulan.

2.2. Visi, Misi, dan Filosofi Perusahaan

2.2.1 Visi Koperasi

Terwujudnya Koperasi Simpan Pinjam yang mandiri dan tangguh yang berkeadilan tanpa membedakan suku, ras, golongan dan agama.

2.2.2 Misi KSP. Madani NTB

Misi KSP. Madani NTB adalah :

Meningkatkan kesejahteraan anggota dan karyawan.
Membantu pemerintah dalam penciptaan lapangan pekerjaan.
Meningkatkan pembagian Sisa Hasil Usaha para anggota.

2.2.3 Filosofi Koperasi

Perkembangan usaha koperasi simpan pinjam di Indonesia yang cepat, seiring dengan kebutuhan masyarakat akan jasa koperasi, yang menuntut dipenuhinya kepuasan pelayanan kepada anggota maupun calon anggota, maka sebagai kunci sukses untuk memenuhi hal tersebut, KSP. Madani NTB menerapkan suatu filosofi yang dikenal dengan ”Bersama Membangun Masyarakat Mandiri”.

Posisi Keuangan Koperasi

Tabel.2 Rasio posisi keuangan KSP. Madani NTB tahun 2007-2009

Rasio dan Modal Kerja		2007	2008	2009	Interpretasi
Likuiditas:	Current	1,10	1,06	1,03	Semakin besar semakin baik
Likuiditas:	Quick	1,04	1,04	1,04	Semakin besar semakin baik
Leverage	Debt-Assets	110,39	107,82	107,88	Semakin besar semakin aman
Leverage	Debt-Equity	10,39	7,81	7,88	Semakin besar semakin aman
Aktivitas	Asset Turnover	1,33	1,26	1,34	Semakin besar semakin efisien
Profitabilitas	ROA	2,95	2,27	2,36	Semakin besar semakin baik
Profitabilitas	ROE	31,41	31,43	32,34	Semakin besar semakin baik

Berdasarkan posisi keuangan di atas terlihat posisi keuangan KSP. Madani NTB dari tahun 2007 – tahun 2009. Pada rasio likuiditas, terlihat kemampuan membayar kewajiban jangka pendek cukup baik, walaupun setiap tahun mengalami penurunan, namun masih pada tataran aman. Untuk rasio leverage, terlihat trend yang unfavorable, artinya akan semakin riskan pendapatan bagi pemegang saham dari biaya kewajiban. Mengenai rasio aktivitas terlihat cukup baik, artinya semakin meningkat efektifitas penggunaan sumber daya. Terakhir, rasio profitabilitas menunjukkan trend yang favorable, artinya semakin baik perusahaan dikelola yang menghasilkan keuntungan yang meningkat. Secara umum terlihat bahwa perusahaan mampu dengan baik menghasilkan keuntungan, namun masih kurang dalam hal pemupukan modal sendiri.

3. ANALISA EKSTERNAL KOPERASI

3.1 Lingkungan Umum

Lingkungan ini adalah suatu tingkatan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi koperasi, sebagai berikut :

Ø Faktor Ekonomi

Perekonomian Provinsi NTB pada tahun 2008 tumbuh sebesar 2,63 persen (tidak termasuk sub sektor pertambangan non migas ) dan 6,69 persen (termasuk sub sektor pertambangan non migas), sedangkan laju inflasi pada tahun 2009 mencapai 3,34 persen (penurunan yang sangat signifikan apabila dibandingkan pada tahun 2008 yang mencapai angka 13,01). (PDRB Prov.NTB,2008). Laju pertumbuhan ekonomi Provinsi Nusa Tenggara Barat 5 (lima) tahun terakhir menunjukkan angka yang cukup baik, dimana berturut-turut tahun 2004 (4,97%), tahun 2005 (4,05%), tahun 2006 (4,95%), tahun 2007 (5,70%), dan tahun 2008 (6,69%), sedangkan laju inflasi tahun 2005 (17,72%), tahun 2006 (4,17%), tahun 2007 (8,76%), tahun 2008 (13,01%), dan tahun 2009 (3,34%)
Membaiknya stabilitas perekonomian yang ditandai oleh oleh laju inflasi yang rendah dan terkendali, nilai tukar rupiah yang stabil, dan suku bunga SBI yang menurun diikuti secara proporsional oleh suku bunga pinjaman sehingga mendorong sektor riil untuk bergerak.

Di sisi keuangan daerah, anggaran pendapatan dan belanja daerah (APBD) Pemerintah Provinsi Nusa Tenggara Barat untuk tahun 2010 mengalami peningkatan masing-masing sebesar 9,36% dan 13,54%. Hingga Maret 2010, kinerja APBD NTB relatif cukup baik, dimana realisasinya penerimaan Pendapatan Asli Daerah (PAD) NTB mencapai 23,71%, sedangkan realisasi penyerapan anggaran belanja pemerintah daerah Nusa Tenggara Barat hanya mencapai kisaran 12,58% dari target APBD pada tahun 2010.
Dari kondisi tersebut diatas sangat berpengaruh positif terhadap kelangsungan dunia usaha di Nusa Tenggara Barat termasuk didalamnya adalah usaha koperasi simpan pinjam.

Ø Faktor Sosial

Menurut BPS 2009) Jumlah penduduk Provinsi Nusa Tenggara Barat adalah sebesar 4.363.756 jiwa, dengan tingkat kepadatan penduduk 221 kilometer persegi. Jumlah penduduk usia produktif sebanyak 2,99 juta jiwa, dari jumlah tersebut, jumlah angkatan kerja sebanyak 2,03 juta jiwa yang dan bukan angkatan kerja sebanyak 968,64 ribu jiwa. Jumlah angkatan kerja terdiri dari jumlah penduduk yang bekerja (1,9 juta jiwa) dan jumlah pengangguran (124 ribu jiwa). Tingkat Partisipasi Aktif Angkatan Kerja (TPAK) sebesar 67,69 persen, sedangkan Tingkat Pengangguran Terbuka (TPT) sebesar 6,13 persen.

Ø Faktor Politik

Keadaan politik Nusa Tenggara Barat cukup kondusif, walaupun pada tahun ini ada 7(tujuh) kabupaten/kota yang akan menggelar pemilu kepala daerah, yaitu : Kota Mataram, Kabupaten Lombok Tengah, Dompu, Sumbawa, Kabupaten Bima, dan daerah otonom baru Kabupaten Lombok Utara (KLU), dan Kabupaten Sumbawa Barat (KSB) yang melaksanakan pada 26 April 2010. Dari sisi keamanan cukup terkendali dan kondusif, sehingga berpengaruh positif terhadap perekonomian NTB pada umumnya, kelangsungan dunia usaha bisa berjalan dengan baik. Disamping faktor stabilitas politik dan keamanan tersebut diatas, Pemerintah Provinsi NTB memiliki arah kebijakan pemberdayaan dan pembinaan koperasi dan usaha kecil menengah, di arahkan untuk meningkatkan pendapatan masyarakat, mengurangi kemiskinan dan menyerap tenaga kerja. Dengan pemberdayaan koperasi dan usaha kecil menengah (Dinas Koperasi, 2010) sebagai berikut :

Terwujudnya Koperasi dan UMKM yang tangguh dan berdaya saing.
Meningkatnya akses dan pangsa pasar Koperasi dan UMKM.
Terwujudnya Koperasi dan UMKM sebagai lembaga ekonomi kerakyatan.
Meningkatnya pelayanan koperasi.

Hal ini akan berpengaruh positif terhadap perkembangan KSP. Madani NTB.

Ø Faktor Teknologi

Seiring dengan kemajuan dunia teknologi, dimana pengelolaan manajemen koperasi simpan pinjam harus beradaptasi dengan pengelolaan manajemen modern, salah satu tolak ukurnya sistem pelaporannya dengan menggunakan teknologi yang berbasis komputer dengan sistem program yang terintegrasi, dengan berkembangnya industri elektronika dan komputer.

3.1.5 Faktor Ekologi

Pada saat ini dunia bisnis semakin dituntut tanggung-jawabnya terhadap lingkungan. Industri perkoperasian, khususnya koperasi simpan pinjam produk-produknya ramah lingkungan, dan relatif tidak menghasilkan limbah sama sekali.

3.2. Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Menurut Michael Porter dalam bukunya Kotler (2007), keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung lima kekuatan persaingan pokok, yaitu:

Ø Ancaman pendatang baru.

Usaha koperasi simpan pinjam merupakan usaha yang dinamik, menarik, multi aspek, dan pelopor dalam dunia usaha. Di sisi lain pelbagai bukti empirik secara tak langsung telah membuktikan bahwa sektor usaha koperasi simpan pinjam adalah usaha yang cukup diminati untuk dikembangkan, karena ijin pendirian koperasi, khususnya koperasi simpan pinjam ijin pendiriannya sangat mudah, sehingga mengakibatkan pertumbuhan koperasi simpan pinjam setiap tahun terus mengalami peningkatan, hal ini akan meningkatkan persaingan antar koperasi simpan pinjam untuk mempertahankan eksistensi keanggotaan. Dengan kondisi ini Pemerintah Provinsi NTB mengeluarkan kebijakan, melalui Dinas Koperasi dan UMKM NTB akan memperketat pengeluaran ijin pendirian koperasi simpan pinjam (KSP), karena jumlahnya dinilai sudah cukup banyak. (Dinas Koperasi dan UMKM NTB,2009). Juga pembinaan koperasi simpan pinjam terus ditingkatkan, dengan mendorong masing-masing koperasi untuk menjadi koperasi yang berkualitas. Jadi dengan kebijakan tersebut di atas, maka pendatang baru tidak mudah untuk dapat ijin pendirian koperasi simpan pinjam, karena banyaknya barrier to entry, yang sengaja dibuat agar tidak meruntuhkan koperasi simpan pinjam yang sudah ada.

Ø Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli.

Jumlah anggota koperasi simpan pinjam (KSP) dari tahun ke tahun terus mengalami peningkatan, dimana untuk tahun 2009 jumlah anggota koperasi mengalami peningkatan sebanyak 6.585 orang (meningkat 1,71%), pada tahun 2008 jumlah anggota sebanyak 384.198 orang dan pada tahun 2009 menjadi 390.783 orang. Anggota koperasi (terutama bagi anggota peminjam) pada umumnya mempunyai daya tawar yang cukup kuat terhadap jasa koperasi simpan pinjam, karena mempunyai banyak pilihan, dan untuk jasa koperasi simpan pinjam (terutama dalam hal pemberian kredit), anggota memang cukup banyak pilihan. Jadi melihat hal di atas jelas potensi pasar jasa koperasi simpan pinjam cukup kompetitif dan sangat menantang.

Ø Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok.

Koperasi simpan pinjam dalam mengadakan pelayanan terhadap anggota disamping mempunyai tugas menarik dana dari angggota, juga menyalurkan kembali kepada anggota dalam bentuk pinjaman. Dalam hal pemenuhan kebutuhan anggota dalam bentuk pinjaman koperasi membutuhkan sumber dana untuk membiayai kebutuhan anggota. Sumber dana koperasi (pemasok dana) adalah bersumber dari : anggota, pemerintah (dalam hal ini dikelola oleh LPDB), dan lembaga lain seperti bank. Permasalahan koperasi pada umumnya dalam hal pemupukan modal, untuk kebutuhan ini biasanya mengadakan kerjasama dengan bank, untuk dapat mengadakan kerjasama dengan bank sangat sulit, karena terbentur masalah jaminan, sehingga posisi tawar koperasi terhadap bank sangat lemah, sebaliknya bank sebagai pemasok dana mempunyai posisi tawar yang kuat. Untuk mengantisipasi hal ini pemerintah mengeluarkan kebijakan kredit usaha rakyat (KUR), dimana pemerintah menjamin agunan sebesar 70 % dari persyaratan agunan yang ditentukan oleh bank, kalau ini bisa terlaksana akan merupakan peluang bagi koperasi.

Ø Ancaman produk substitusi.

Koperasi simpan pinjam mempunyai fungsi pokok adalah menarik dana anggota yang mempunyai dana berlebih dan kemudian menyalurkan kembali dalam bentuk pinjaman kepada anggota, sesuai dengan fungsinya tersebut maka jika kita identifikasikan ada beberapa jasa pengganti yang dapat mengambil alih fungsi tersebut dari jasa koperasi simpan pinjam, misalnya: jasa perbankan, jasa pegadaian, jasa lembaga pembiayaan non bank. Dari beberapa macam jasa pengganti, berdasarkan kelebihan dan kelemahannya, maka kecendrungan anggota akan tetap menggunakan jasa koperasi, karena sistem pelayanan yang dianut dalam koperasi dengan sistem kekeluargaan, sedangkan jasa pengganti biasanya agak rigit (kaku).

Ø Ancaman persaingan segmen yang ketat.

Koperasi telah memiliki segmen pasar yang jelas, yakni para anggotanya sendiri (captive market) yang mana kebanyakan usaha anggota adalah usaha mikro dan kecil, Segmen pelayanan KSP/USP-Koperasi yang menjadi domain utama adalah Usaha Mikro dan Kecil, kalaupun menyentuh usaha menengah, jumlahnya relatif sangat kecil. Namun domain segmen pasar yang dimiliki oleh KSP/USP-Koperasi tidak menjadi monopoli KSP/USP-Koperasi semata, ada banyak perusahaan non koperasi juga menjadi pangsa pasar perusahaan lain. KSP/USP-Koperasi tidak hanya kebergantungan kepada captive marketjuga menjangkau pelayanan kebutuhan non anggota untuk memperluas jaringan usaha koperasi. KSP/USP tidak hanya melayani kebutuhan anggota, namun perlu juga menjangkau kebutuhan nonanggota. Ada beberapa dasar utama bagi KSP/USP-Koperasi menetapkan Usaha Mikro dan Kecil saja yang menjadi domain pelayanan, yaitu : 1. Usaha Mikro dan Kecil tidak begitu membutuhkan modal kerja maupun investasi yang cukup besar. 2. Usaha Mikro dan Kecil lebih dominan menggunakan sumber daya lokal sehingga tidak begitu berpengaruh terhadap fluktuasi valuta asing, faktor ini mengakibatkan usaha mikro dan kecil lebih stabil. 3. Usaha Mikro dan Kecil masih memiliki budaya malu bila mereka tidak membayar utangnya.

Berikut pada tabel 3. ditampilkan kondisi UMKM NTB, dimana Usaha Mikro dan Kecil sebagai domain pelayanan KSP/USP-Koperasi terhadap anggota, dimana kebanyakan anggota KSP/USP

Koperasi memiliki Usaha Mikro dan Kecil.

http://untungmadani.files.wordpress.com/2010/07/tbl3.jpg?w=300

Dari tabel tersebut diatas dapat dikatakan bahwa jumlah usaha mikro dan usaha kecil di Provinsi Nusa Tenggara Barat sangat besar dengan jumlah sebanyak 541.246 unit atau 99,38 persen, sedangkan usaha menengah dan usaha besar berjumlah 3.361 unit atau 0,62 persen, hal ini merupakan suatu peluang yang cukup besar untuk mengembangkan usaha KSP/USP-Koperasi, sehingga analisis kelayakan usaha dari segi pasar sasaran sangat layak untuk mengembangkan usaha KSP/USP-Koperasi di Provinsi Nusa Tenggara Barat.

3.3. Lingkungan Operasi

Lingkungan ini meliputi faktor-faktor pada situasi kompetitif yang mempengaruhi sukses koperasi simpan pinjam dalam mendapatkan sumber daya atau dalam keuntungan pemasaran jasa koperasi simpan pinjam.

1). Posisi Kompetitif

Posisi kompetitif KSP. Madani NTB cukup kuat, jika di tinjau dari jumlah asset yang dimiliki, KSP. Madani NTB masuk peringkat 10 (sepuluh) besar. Dibawah ini ditampilkan posisi kompetitif koperasi simpan pinjam, sebagai berikut :

http://untungmadani.files.wordpress.com/2010/07/tbl4.jpg?w=300

Dari posisi asset tersebut diatas, dari 1700 koperasi yang ada di provinsi Nusa Tenggar Barat, dengan jumlah asset keseluruhan Rp.826 miliar, rata-rata asset koperasi adalah Rp.485.912.941,- dan rata-rata SHU sebesar Rp.16.372.941,- Asset KSP. Madani NTB berada pada posisi ke-4 dengan share 1,08%, asset koperasi tertinggi adalah Kop.Katala dengan share 5,88%. Namun jika dilihat dari sisi SHU yang diperoleh dari masing-masing koperasi KSP. Madani NTB berada pada urutan ke-6, SHU tertinggi adalah Kop.Logistik sebesar Rp.948.511.351,- Dari kondisi tersebut diatas, KSP. Madani NTB dapat dikatakan cukup bisa bersaing di lingkungan industri usaha koperasi.

2). Profil Pelanggan.

Pelanggan atau anggota yang dilayani oleh KSP.Madani NTB meliputi pedagang kecil, pedagang bakulan, usaha bengkel, petani, pegawai negeri, karywan swasta, anggota yang mempunyai usaha kecil lainnya. Penyebaran pelayanan terhadap anggota KSP.Madani NTB cukup beragam, hal ini cukup baik bagi perkembangan koperasi.

3). Sumber Dana

Tabel.5 Sumber-sumber dana untuk membiayai kegiatan usaha KSP.Madani NTB

http://untungmadani.files.wordpress.com/2010/07/tbl5.jpg?w=300

Sumber dana eksternal yang berasal dari dana jangka panjang terdiri dari : pinjaman yang bersumber dari dana APBD tahun 2005, dana APBN tahun 2005, dan dari dan Tabungan Hari Tua karyawan, setiap tahun mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2007 sebesar Rp.114.375.004,00 mengalami penurunan sebesar Rp.2.107.259,00 (1,84%) pada tahun 2008, dan pada tahun 2009 mengalami penurunan sebesar Rp.2.179.755,00 (1,95%) dari tahun 2008. Hal ini disebabkan oleh adanya pengembalian pinjaman baik dari dana APBD maupun dana APBN, dimana masa pengembaliannya untuk dana APBD selama 5 tahun dan dana APBN selama 10 tahun, walaupun sumber dana dari tabungan hari tua karyawan terus mengalami peningkatan, tapi belum cukup untuk mengimbangi penurunan pengembalian pinjaman dari APBD dan APBN.

4). Sumber Daya Manusia

KSP.Madani NTB mempunyai SDM yang cukup beragam dari komposisi berpendidikan SLTP sampai S-1, untuk meningkatkan kemampuan masing-masing karyawan didukung dengan program pelatihan berjenjang sesuai posisinya untuk meningkatkan keahlian. Dibawah ini ditampilkan keberagaman SDM KSP. Madani NTB ditinjau dari tingkat pendidikan tabel.6, sebagai berikut :

Tabel.6 Tingkat Pendidikan Pengelola KSP. Madan

http://untungmadani.files.wordpress.com/2010/07/tbl6.jpg?w=300

Dari tabel diatas, ditinjau dari tingkat pendidikan, bahwa pengelola KSP. Madani NTB mayoritas tingkat pendidikannya SLTA yaitu sebanyak 19 orang ( 65,52%) dari jumlah pengelola sebanyak 29 orang, kemudian diikuti tingkat pendidikan sarjana sebanyak 5 orang (17,24%), SLTP sebanyak 3 orang (10,34%) dan diploma sebanyak 2 orang (6,90%). Yang menarik adalah diversitas tingkat pendidikan pengelolaan cukup cukup mencolok dimana hanya 5 orang (17,24%) berpendidikan Sarjana, sedangkan sisanya sebanyak 24 orang (82,76%) masih berpendidikan SLTA kebawah.

4. ANALISA STRATEGI PERUSAHAAN

4.1 Analisa SWOT

Strength :

Kekuatan KSP.Madani NTB antara lain terdapat pada : jumlah anggota cukup banyak, pengalaman pengurus mengelola usaha yang bergerak dalam bidang keuangan cukup memadai, kekuatan manajemen dan budaya perusahaan, produk dan jasa yang cukup dikenal oleh anggota, teknik pelaporan sarana kerja sudah menggunakan komputer yang dilengkapi software yang memadai, kualitas produk dan jasa, serta citra perusahaan yang baik.’’

Weakness :

Kelemahan KSP.Madani NTB antara lain terdapat pada : kurangnya kemampuan pemupukan modal sendiri, keterbatasan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan memadai dibidang perkoperasian, kemampuan menghasilkan rentabilitas masih kecil, yang disebabkan oleh cost of money masih tinggi.

Oppurtunities :

Peluang bagi KSP.Madani NTB antara lain : besarnya pasar yang belum tergarap, perluasan usaha dengan membuka unit pelayanan baru masih terbuka.

Threat:

Ancaman bagi KSP. Madani NTB antara lain : masuknya pendatang baru, kompetisi global yang memasuki pasar domestik, dan stabilitas ekonomi secara nasional masih mengkhawatirkan.

4.2 Grand Strategy

Adaptasi pada perubahan lingkungan dalam usaha koperasi simpan pinjam telah menjadi critical factorbagi KSP.Madani NTB. Peningkatan kompetisi, perubahan teknologi akan membentuk pasar usaha koperasi simpan pinjam yang akan datang. Dalam menanggapi tantangan-tantangan baru tersebut KSP.Madani NTB telah membangun strategi pertumbuhan, yaitu Grand Strategy KSP.Madani NTB 2010 :

Aktivitas usaha harus berjalan dan ketaatan terhadap peraturan perundangan yang berlaku.
Memiliki prinsip kohesivitas, yaitu menumbuhkan rasa keterikatan anggota terhadap koperasi.
Menciptakan partisipasi kuat dari anggota.
Menunjukkan kinerja yang semakin sehat, yang ditandai dengan membaiknya struktur permodalan, kemampuan penyediaan dana, penambahan asset, dan peningkatan volume usaha.
Berorientasi pelayanan.
Berkontribusi terhadap pembangunan daerah.

Ø Growth Strategy

KSP.Madani NTB berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai koperasi berkualitas untuk usaha jasa koperasi simpan pinjam di Indonesia, dan menjadi pemain baik regional maupun nasional dalam industri perkoperasian. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis, sebagai berikut :

Strategi pertumbuhan kredit dan strategi pelayanan anggota, dengan tujuan dapat meningkatnya pembagian sisa hasil usaha kepada anggota dan promosi ekonomi anggota, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja usaha yang ditunjukkan oleh meningkatnya jumlah anggota dan nilai tambah ekonomis.
Mengikuti proposisi penting dalam manajemen strategik yang berpijak pada paradigma lingkungan-strategi-kinerja, maka strategi yang dipilih untuk menghasilkan kinerja yang baik, harus menyesuaikan dengan lingkungannya, baik eksternal maupun internal, yaitu :

Selalu meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelayanan secara ekonomis.
Menerapkan kebijakan likuiditas yang berhati-hati.

5. PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Setelah menganalisis data-data dan informasi sebelumnya, maka bisa ditarik beberapa kesimpulan mengenai manajemen strategi KSP.Madani NTB, yaitu :

Strategi yang tepat diperlukan dalam menghadapi persaingan yang sangat ketat dalam industri perkoperaian, yang tingkat persaingannya tidak lagi regional dan nasional, tetapi bersifat internasional.
KSP.Madani NTB mempunyai kinerja yang cukup baik dalam menghasilkan keuntungan, baik dalam ROE dan ROA, namun kemampuan pemupukan modal masih kurang.
KSP.Madani NTB cukup tepat dalam memilih strategi bisnis menghadapi perubahan lingkungan baik internal maupun eksternal, yang sesuai dengan strategi jangka panjang KSP.Madani NTB seperti yang tertuang dalam Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan KSP.Madani NTB sebagai koperasi yang berkualitas.

5.2 Rekomendasi

Berdasarkan analisa competitive strategy dan SWOT, terdapat beberapa hal yang dapat diterapkan KSP.Madani NTB, antara lain:

Dapat memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk mengambil peluang-peluang yang bersifat strategis, serta memperbaiki kelemahannya terutama menyangkut budaya bersaing dalam menghadapi ancaman masuknya pendatang baru.
Lebih memperkuat posisi keuangannya, mengingat kurangnya kemampuan pemupukan modal sendiri.
Melakukan langkah-langkah yang tepat dan berhati-hati dalam menghadapi perubahan lingkungan internal dan eksternal, sehingga dapat menjaga apa yang telah dicapai perusahaan selama ini.
Pihak manajemen dalam hal ini pengurus dan manajer harus meninggalkan cara-cara konvensional dalam pengelolaan koperasi, dengan beralih ke manajemen bisnis modern.

DAFTAR PUSTAKA

BPS Provinsi NTB (2009), Jumlah Penduduk dan Rasio Jenis Kelamin Menurut Kabupaten/Kota di Provinsi NTB Tahun 2008, Tersedia di http://ntb.bps.go.id/index.php/kependudukan.

Dinas Koperasi dan UMKM NTB (2010), Bahan Paparan Kepala Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi NTB, Workshop Peningkatan Peran Camat Dalam Rangka Pemberdayaan Koperasi dan UMKM se-Nusa Tenggara Barat, Mataram, 28-30 Maret 2010.

Kotler, Philip and Keller, Kevin Lane (2007), Manajemen Pemasaran, Edisi Bahasa Indonesia, Penerbit PT.Indeks.

PDRB Provinsi NTB (2009), Bappeda Provinsi NTB, BPS Provinsi NTB, Tersedia dihttp://bappedanews.blogspot.com/210/01/

Lainnya: http://smkn1mataram.com/kreasi-siswa/manajemen-strategi/

Always and Forever

Jumat, 08 April 2011

Kinetika+Absorbsi

Sabtu, 12 Maret 2011

TENTANG CINTA

Selasa, 01 Maret 2011

Dear God Lyrics – Avenged Sevenfold

"If You're Not The One"

Minggu, 27 Februari 2011

love is never dies

study kasus

depresi ku

Arsip Blog